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Il Caso 16 Ottobre Ott 2020 0716 16 ottobre 2020

Il guru dei futuri leader Usa? Un allenatore di football

Le aziende statunitensi spendono più di 70 miliardi di dollari l'anno per la formazione. E spesso fanno un buco nell'acqua. Per cambiare passo si sono affidate allo storico coach Vince Lombardi

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Cosa c'entra un leggendario coach di football americano con la gestione della leadership nelle aziende? Apparentemente nulla. A meno che quel coach non si chiami Vince Lombardi.

Vince Lombardi, ex coach dei Green Bay Packers

Questo attempato newyorkese è un vero e proprio mito dello sport a stelle e strisce degli anni sessanta che, come head coach dei Green Bay Packers, ha vinto cinque campionati e due Super Bowl NFL consecutivi. Una personalità talmente dirimente da dare il nome al trofeo del Super Bowl che infatti oggi è il Vince Lombardi Trophy.

Tra le tante frasi iconiche di Lombardi ne spicca una che non è passata inosservata nel mondo produttivo americano: «I leader non nascono, si forgiano. Si costruiscono con grande fatica, che è il prezzo che tutti noi dobbiamo pagare per raggiungere qualsiasi obiettivo che valga la pena».

Perché questa breve considerazione ha avuto tanta eco tra i colletti bianchi Usa? Per spiegarlo basta dire che secondo l'Association for Talent Development, le aziende statunitensi spendono ogni anno più di 70 miliardi di dollari per la formazione, la maggior parte dei quali proprio per la "formazione alla leadership". Tuttavia, il 75% delle stesse organizzazioni afferma che i propri programmi di sviluppo della leadership sono inefficaci.

Le organizzazioni insomma vedono chiaramente la necessità di sviluppare i propri leader, ma molte non riescono a farlo. Secondo Mattson Newell, direttore di Partners In Leadership, azienda made in Usa specializzata nel leadership training e nel management consulting, «uno dei motivi principali per cui le organizzazioni sono in difficoltà è perché trattano lo sviluppo della leadership e la gestione dell'azienda come sfide separate e non correlate. Inviano un dirigente per essere "formato" lontano dall'azienda e dal lavoro quotidiano con la speranza che da qualche giornata di formazione emerga qualcosa di utile da poter applicare in concreto. Ma questo non accade: gran parte delle nozioni finisce nel dimenticatoio».

Il Vince Lombardi Trophy

Un recente rapporto di McKinsey ha rilevato infatti che «troppe iniziative di formazione in cui ci imbattiamo si basano sul presupposto che una dimensione va bene per tutti e che lo stesso gruppo di competenze o stile di leadership sia appropriato, indipendentemente dalla strategia, dalla cultura organizzativa o dal mandato del ceo».

«Quando si isola lo sviluppo della leadership dal resto del business», conclude Newell, «si creano leader che possono operare nel vuoto ma non operare nella vostra azienda e nella vostra cultura. Ovviamente, questo non è un risultato desiderato».

Merilee Kern, chief strategy officer di The Ascendant Group

C'è però qualcun altro che ha fatto delle parole di Lombardi un vero e proprio mantra ed è Merilee Kern, chief strategy officer di The Ascendant Group (multinazionale della gestione del personale) e membro del Councils di Forbes, secondo cui «qualunque sia il campo in cui operi, l'equità del sudore è richiesta per salire ogni gradino della scala del successo. Grandi leader si diventa, in gran parte, essendo plasmati dalle proprie esperienze personali, buone e cattive. In effetti, molti dicono di essere leader migliori proprio grazie ai fallimenti. Prove e tribolazioni li hanno costretti a scavare in profondità emotivamente, raccogliere idee più innovative, dimostrare determinazione interiore e grinta e adattarsi alla situazione per risolvere dinamicamente i problemi».

E proprio partendo dalle parole di Lombardi, Merilee Kern ha individuato tre strategie di gestione consapevole per i leader aziendali di domani:

  1. Accetta i tuoi limiti
    «Un bravo leader non guarda solo alla propria reputazione o al proprio ego ma agisce in base a cosa la situazione richiede, e deve sapere che i punti di forza degli altri completano le sue debolezze. Capire che non si è (e non si sarà mai) esperti di tutto è senza dubbio il primo paradigma da cui partire quando si ha un ruolo di leadership», spiega Kern, «non c'è niente di produttivo nel lamentarsi di cose che vanno oltre il proprio controllo. Per guidare il proprio team verso il successo è meglio essere iper-consapevoli dei propri difetti e pensare in modo completo e olistico. Può sembrare una debolezza ammettere i propri limiti tuttavia, senza riconoscere ciò che si sa e non si sa fare, probabilmente non si mitigheranno la perdita di opportunità e, quindi, non si raggiungerà il pieno potenziale come leader efficace».

  2. Fidati della tua squadra
    «Se si è nuovi in un ruolo di leadership, si potrebbe trovare difficile inizialmente fidarsi del proprio team per portare a termine il lavoro nel modo in cui lo si desidera, anche quando non si hanno le competenze necessarie. Quando un ruolo manageriale è nuovo, potrebbe sembrare imbarazzante delegare e avere membri del team che svolgono un lavoro con cui non si è necessariamente pratici, specialmente quando si riferisce a compiti o progetti che eri abituato a eseguire personalmente», continua Kern, «in ogni caso, resta sempre consapevole che la fiducia è una pietra angolare per costruire un team efficace e coeso. Paul J. Zak, professore di economia e psicologia, ha delineato i risultati di un suo studio sull'Harvard Business Review che correlavano positivamente fiducia con produttività e redditività sul posto di lavoro. Ha intervistato i dipendenti di varie organizzazioni con diversi stili di leadership e ha scoperto che coloro che si fidavano e rispettavano i loro team e leader avevano il 106% di energia in più, erano il 50% più produttivi ed erano il 76% più coinvolti sul lavoro.

  3. Mantieni la calma a tutti i costi
    «Forse una delle cose più difficili della leadership è il saper mantenere la calma quando tutto ciò che si vuole fare è il contrario;», continua Kern, «mantenere una testa equilibrata in mezzo alla costernazione e al caos è un tratto caratteriale che spesso distingue i buoni leader dai grandi leader. Dimostrare moderazione, equilibrio e controllo durante i periodi di crisi non solo faciliterà la risoluzione dei problemi, ma ispirerà il team. Questo non vuol dire che non si debba dimostrare vulnerabilità quando le cose si fanno difficili:», conclude Kern, «anzi, al contrario, essere onesti e disponibili, empatici e umili può essere molto importante per i membri dello staff nei momenti difficili. Soprattutto a fronte di uno staff impegnato a mantenere l'equilibrio psicologico aziendale in situazioni frenetiche e con enormi pressioni. Così si costruirà la fiducia di cui necessita ogni gruppo di lavoro. Una leadership consapevole richiede molto più che intelligenza, astuzia e qualifiche accademiche. Implica anche essere onesti con se stessi e mettere gli altri davanti a sé».

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