Satya Nadella Morningfuture
Ispirare Best Practice 18 Giugno Giu 2018 0830 18 giugno 2018

Satya Nadella: quando l’empatia fa bene al business

51anni, cresciuto in India: è lui l'outsider che ha rilanciato Microsoft creando una leadership che punta sull'arte dell'ascolto.

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È una storia da sogno americano quella di Satya Nadella, 51 anni, 25 dei quali passati in Microsoft, azienda di cui oggi è amministratore delegato. È lui l’outsider che ha riscritto la storia della società che ha creato il PC.

Nato e cresciuto in India in una famiglia borghese, il papà era funzionario pubblico e la mamma una studiosa di sanscrito, dopo una laurea in ingegneria elettronica all’Università di Mangalore, Nadella arriva negli Stati Uniti per un master in “computer science” alla University of Wisconsin: «avevo sempre saputo che volevo costruire cose», ha raccontato.

A Microsoft approda nel ’92 e qui inizia la sua lenta, difficile scalata alla vetta. «All’inizio eravamo solo un gruppo di immigrati indiani che lavoravano come matti», ha ricordato Sanjay Parthasarathy, ex collega di Nadella, oggi tra i più importanti CEO della Silicon Valley, che proprio con il numero uno di Microsoft condivide il background. «Eravamo una trentina di persone provenienti dall’India e facevamo di tutto per dare il nostro contributo», tra loro però Nadella spiccava già: dopo aver lavorato tutta la settimana, infatti, il venerdì sera Satya prendeva l’aereo per Chicago dove frequentava un MBA. «La sua dedizione mi ha sempre lasciato di stucco», ha raccontato Parthasarathy.

Dedizione e determinazione: questi i punti cardinali che hanno aiutato l’ex outsider a raggiungere la vetta. Gli ci sono voluti vent’anni ma alla fine, grazie alla sua guida, l’azienda ha ripreso a volare.

Il valore che ho davvero imparato ad apprezzare profondamente e di cui parlo moltissimo è l’empatia.

Satya Nadella, CEO di Microsoft

A lui si deve infatti il ritrovato lustro della società fondata da Bill Gates, di cui Nadella aveva ereditato il timone nel momento più difficile: quel 2014 in cui sembrava che nulla l’avrebbe potuta risollevare da una posizione di perenne subordine rispetto ad Apple e da un conseguente, inevitabile declino.

Dal momento della sua nomina però, Microsoft ha raddoppiato il suo valore, passando da 302.2 miliardi di dollari a 681.6 miliardi di dollari, un risultato così prodigioso da valergli il titolo di CEO dell’anno secondo Forbes e da trasformare Nadella nel guru indiscusso del business management. E se a quest’uomo con l’aria da ragazzo sempre sorridente si chiede quale sia stato il segreto del suo successo, lui risponde che la chiave di tutto è l’ “empatia”, perché nulla è più efficace e redditizio, secondo il numero uno di Microsoft, della capacità di mettersi nei panni altrui.

L’empatia è la chiave dell’innovazione

«Il valore che ho davvero imparato ad apprezzare profondamente e di cui parlo moltissimo è l’empatia. Non penso che sia solo un “nice to have” ma credo che sia al centro dell’agenda dell’innovazione qui a Microsoft», ha raccontato in un’intervista. «Il nostro core business è collegato ai bisogni dei clienti e non riusciremo a soddisfarli se non abbiamo un profondo senso dell’empatia». Eppure lo stesso Nadella nel suo ultimo libro, Hit Refresh, racconta di non essere sempre stato un campione in questo ambito, una mancanza che gli è quasi costata la carriera.

Al primo colloquio in Microsoft, appena 25enne, il celebre Richard Tait, mega manager della società, gli chiese: “Immaginati di essere per strada e vedere un bimbo che è caduto per terra e piange, cosa fai?”, «Risposi pensando che si trattasse di una domanda a trabocchetto», ha spiegato. «Magari c’era qualche algoritmo che non capivo, così ho risposto: “Chiamo il 118”, il responsabile del colloquio mi accompagnò fuori: “Quella è una risposta del cavolo, se vedi un bimbo che è caduto e che piange, lo aiuti ad alzarsi e lo consoli”. Devi sviluppare un po’ di empatia, mio caro!»

Un consiglio che Nadella ha preso alla lettera, dopo essere riuscito comunque, nonostante lo scivolone, a farsi assumere. «L’empatia è un muscolo, quindi bisogna allenarlo», ha raccontato, spiegando che ad averlo aiutato in questo senso sono state le sue numerose sfide personali: prima le difficoltà nell’ottenere un visto negli Stati Uniti, poi la costruzione di una nuova vita per sé e i suoi tre figli, due dei quali sono disabili.

«Non è stato facile», ha raccontato, parlando della sua storia di migrazione, costellata di ostacoli burocratrici che non hanno fatto sconti nemmeno a un prodigio come lui. «Quando finalmente sono riuscito a ottenere la carta verde, ho dovuto rifiutarla e fare nuovamente richiesta di un visto di lavoro. Era l’unico modo per portare con me mia moglie, che viveva ancora in India», ha spiegato Nadella, «non potevo lasciarla indietro. Il funzionario del consolato mi guardava come se fossi pazzo a rinunciare alla green card. Sapevo però che era la cosa giusta da fare».

Tra le esperienze che il numero uno di Microsoft ritiene abbiano contribuito a rafforzare più di ogni cosa il suo senso dell’empatia, c'è anche l’essere genitore. Il primogenito, nato quando Nadella e sua moglie avevano rispettivamente 25 e 29 anni, è affetto da una paralisi cerebrale che non gli permette di parlare, né di muovere gli arti.

«All’inizio non facevo altro che chiedermi: “Perché questo è successo a me?”, poi ho iniziato a capire che a me non era successo proprio nulla. In realtà questa cosa era successa a mio figlio e per me era il momento di provare a vedere la vita attraverso i suoi occhi e fare ciò che mi spettava, in quanto genitore e in quanto padre», ha spiegato, ricordando che «la maggior parte delle persone pensa che l’empatia sia qualcosa che si riserva agli amici e alla famiglia, ma la realtà è che è una priorità anche nel fare impresa».

Ascolta di più, parla meno e sii decisivo quando arriva il momento.

Satya Nadella, CEO di Microsoft

L’arte dell’ascolto

Ed è proprio legata all’empatia la lezione più importante che Nadella racconta di aver imparato negli ultimi anni: la capacità di ascolto, un’abilità che è diventata il tratto distintivo della sua leadership, riconosciuta dai dipendenti e dal mercato. «Listen more, talk less and be decisive when the time comes», letteralmente, «Ascolta di più, parla meno e sii decisivo quando arriva il momento» è diventato un mantra a Microsoft.

Non è un caso infatti se tra le caratteristiche vincenti che più gli sono state riconosciute c’è proprio l'abilità di interpretare le situazioni e intuire le nuove strade da percorrere. Al suo arrivo al timone di Microsoft, Nadella ha invertito la rotta, aprendosi a collaborazioni con altri giganti IT, dall’eterno competitor Apple a IBM, una strategia che prima nessuno avrebbe mai pensato possibile e che si è rivelata determinante per il successo. Proprio in quest’ottica, tra le sue prime azioni da CEO, Nadella ha condotto una serie di acquisizioni ad altissimo profilo, tra cui LinkedIn e Mojang, la società di videogiochi che produce il celeberrimo Minecraft, un videogame che funziona non solo con Android, ma anche con lo storico competitor iOS. Una decisione rivoluzionaria che, appunto, ha segnato la nuova fase del gigante del colosso fondato da Bill Gates: l’apertura. Un approccio che ha premiato moltissimo sul mercato, facendo schizzare le azioni della società a +35%, la crescita più alta dalla sua quotazione in borsa 31 anni fa.

Non sono però solo gli azionisti ad amare Nadella. Sul popolarissimo sito Glassdoor, dove gli impiegati dell’industria hi-tech recensiscono le aziende, il CEO di Microsoft ha ottenuto un indice di gradimento del 95%, sembra infatti che sia riuscito a portare la sua arte dell’ascolto anche in azienda, facendone una vera e propria bandiera. «A Microsoft puntiamo ad avere una cultura dell’apprendimento con un approccio alla crescita che ci permetta di imparare da noi stessi e dai nostri clienti», ha spiegato.

Leadership non significa opporsi agli ostacoli, ma superare gli ostacoli, guidando l’intera squadra.

Satya Nadella, CEO di Microsoft

La leadership del futuro

Molti lo vedono come un vero e proprio direttore d’orchestra: a lui si riconosce la capacità di portare i suoi 190mila dipendenti, personalità e professionalità diversissime tra loro, a remare nella stessa direzione.

«È la nostra abilità a lavorare insieme che rende i nostri sogni credibili e raggiungibili. La chiave di questo cambiamento culturale risiede nell’ empowerment individuale. Spesso sottostimiamo ciò che ognuno di noi può fare e sopravvalutiamo ciò che gli altri possono fare per noi. Durante un Q&A, un dipendente mi ha chiesto: “perché non posso stampare documenti dal mio cellulare?”, molto gentilmente gli ho risposto “fallo accadere. Hai l’autorità per farlo”».

Prendere l’iniziativa: una caratteristica che, con l’arrivo di Nadella, è diventata irrinunciabile e che si riassume nel cosiddetto “growth mindset”, “mentalità della crescita”, secondo cui ogni persona ricopre un ruolo chiave nel funzionamento dell’intera macchina. Un bel cambiamento rispetto al passato, che ha coinvolto soprattutto i dirigenti.

«Avevo notato che spesso, anche a livelli altissimi, ci si lamentava senza prendere iniziative», è così che Nadella ha riunito 150 top executives dell’azienda per mettere le cose in chiaro: «Una volta che si diventa vice-presidenti o si ricopre ruoli di estrema rilevanza, non ci si può più lamentare. Essere un leader in quest’azienda significa trovare i petali di rosa in un mare di merda. Forse non la mia frase più poetica ma rende l’idea», ha spiegato, ricordando che «leadership non significa opporsi agli ostacoli, ma superare gli ostacoli, guidando l’intera squadra».

Responsabilizzazione e empowerment sono dunque due parole chiave per Nadella, tanto da aver fatto della “capacità di dare potere alle persone e alle organizzazioni in tutto il mondola nuova mission aziendale.

È importante che i leader siano sensibili al tema della diversità.

Satya Nadella, CEO di Microsoft

«Ciò significa che dobbiamo includere identità e culture molto, molto diverse. Per questo la diversità nella nostra azienda è fondamentale». Il primo passo, secondo Nadella, è proprio nella selezione del personale, ma l’impegno per garantire la diversity deve essere quotidiano. «Il tema dell’inclusione è un aspetto culturale, si presenta in ogni incontro di lavoro e anche io sono coinvolto in prima persona. La domanda che mi faccio sempre è: come posso condurre un meeting in modo che ognuno possa dare il proprio contributo migliore? Perché ognuno ha il suo stile, veniamo tutti da backround diversi, per questo è importante che i leader siano sensibili al tema della diversità».

Ecco quindi che l’empatia si presenta, di nuovo, come un tratto irrinunciabile della leadership: «Senza empatia non si può tirare fuori il meglio dalla propria squadra, per questo, secondo me, è la chiave di tutto».

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